De la autoridad absoluta al liderazgo compartido

“El dueño y señor” no es solo el fundador ni solamente un líder fuerte. Es aquel que ha ejercido el control casi absoluto sobre las decisiones empresariales, y que, además, extiende su influencia al ámbito familiar. Su palabra es ley, su aprobación es imprescindible, y su mirada, omnipresente. Este estilo de liderazgo puede haber sido útil —incluso necesario— en los primeros años de la Pyme, donde todo dependía de una figura central que tomaba riesgos y marcaba el rumbo. Pero en la etapa de sucesión, este modelo se vuelve una trampa.
La sucesión del “dueño y señor” implica un desafío doble: por un lado, convencer al propio líder de que ha llegado el momento de soltar, y por otro, preparar al entorno familiar y organizacional para funcionar sin su mando omnipresente. Esto no es fácil. Este “Jefe absoluto” suele tener dificultades para delegar, no solo por falta de confianza, sino porque su identidad está profundamente entrelazada con su rol de mando. Su retiro puede vivirse como una pérdida de poder, pero también como una pérdida de sentido personal.
En paralelo, el entorno también debe desaprender. Familiares, colaboradores y socios han vivido bajo un sistema vertical, donde las decisiones las tomaba una sola persona, y el resto ejecutaba o consultaba. Este hábito genera dependencia, evita el conflicto, pero también frena el crecimiento colectivo. La sucesión requiere romper ese patrón y fomentar una cultura más horizontal, basada en la confianza, la colaboración y la corresponsabilidad.
Los primeros pasos de esta transición suelen generar resistencias. La figura del fundador omnipresente puede bloquear, opinar desde las sombras o desautorizar al sucesor, aún sin quererlo conscientemente. Algunos miembros de la familia pueden mantenerse leales al viejo orden, por miedo al cambio o por conveniencia. Y el sucesor, por su parte, puede sentirse atrapado entre el deseo de liderar y la dificultad de hacerlo bajo la sombra de este tipo de fundador.
Por eso, esta sucesión no solo es organizacional, sino también emocional y cultural. Requiere conversaciones difíciles, acuerdos explícitos, y muchas veces, la intervención de consultores externos. Se necesita diseñar nuevos espacios de participación, fomentar liderazgos compartidos y acompañar emocionalmente tanto al líder saliente como a quienes asumen nuevas responsabilidades.
Transformar un reinado personalista en una Pyme familiar moderna y participativa no es tarea simple. Pero es una oportunidad histórica: al desmontar el trono, se construye una mesa. Y en esa mesa, todos pueden tener voz, sin renunciar al legado del fundador, pero liberándose de su dominio. Allí comienza una nueva era.