Clave para el desarrollo del sucesor de la Pyme Familiar

La identificación de posibles sucesores comienza con un diagnóstico claro del perfil que la empresa necesita a mediano y largo plazo. Este perfil se define según el rumbo estratégico que la familia empresaria desea tomar: ¿la empresa crecerá? ¿se internacionalizará? ¿incorporará tecnología o innovación de procesos? Con estas respuestas, se analizan los candidatos internos (miembros de la familia, colaboradores clave) y, si es necesario, también candidatos externos que puedan aportar capacidades complementarias.
En el caso de los miembros familiares, es importante no asumir que todos tienen interés o vocación empresarial. La conversación abierta, el respeto por las decisiones individuales y el reconocimiento de las aptitudes reales son fundamentales para evitar conflictos o frustraciones. Por otro lado, abrir la puerta a candidatos no familiares —como ejecutivos con trayectoria dentro de la empresa o profesionales externos con valores alineados— puede enriquecer el proceso y asegurar que la sucesión no se vea limitada por vínculos de sangre.
Una vez definidos los posibles sucesores, comienza una etapa de formación progresiva. En lo técnico, el sucesor debe comprender a fondo el funcionamiento del negocio: productos, procesos, clientes, finanzas y estrategia. Esto puede lograrse mediante rotaciones internas, mentorías con los líderes actuales, formación académica o participación en proyectos estratégicos.
El desarrollo del liderazgo es otro pilar fundamental. No se trata sólo de ocupar un cargo, sino de influir positivamente, tomar decisiones responsables, gestionar equipos y ser un referente en tiempos de cambio. Aquí, el acompañamiento de coaches, la participación en programas de liderazgo o la exposición a experiencias fuera de la empresa (como foros empresariales o misiones comerciales) pueden resultar muy valiosos.
También es esencial transmitir la cultura organizacional: los valores, creencias y formas de hacer las cosas que definen la identidad de la empresa. El sucesor debe ser un embajador de esta cultura, respetando su historia pero también adaptándola a los nuevos desafíos del entorno.
Finalmente, se debe trabajar en la visión empresarial. Un buen sucesor no es una copia del fundador, sino alguien que construye su propia mirada estratégica, en sintonía con las necesidades del mercado y con los valores de la familia empresaria. Por eso, se recomienda involucrarlo tempranamente en los espacios de toma de decisión, como el consejo de administración o las reuniones de planificación.
En suma, desarrollar al sucesor es una inversión a largo plazo que fortalece la sostenibilidad de la empresa familiar. Hacerlo con planificación, apertura y compromiso asegura no sólo la continuidad del negocio, sino también la evolución positiva del legado familiar.